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  • mahertangour

Conflits à faible intensité ... mais à fort impact sur les équipes !



Je dois reconnaitre que j'ai connu peu de grands conflits dans les différents postes en entreprise que j'ai précédemment occupés. Par grands conflits je veux parler de situations de blocage de la production, d'arrêt du travail, ...


En revanche, j'ai été témoin de plusieurs (trop nombreuses ?) situations de "conflits à faible intensité". Dans le monde militaire, les conflits à faible intensité (low intensity conflicts) sont des affrontements armés dont l'intensité est en dessous d'une guerre conventionnelle mais au dessus de la compétition de routine entre états. De manière analogique, dans le monde de l'entreprise, ce sont les conflits entre entités ou individus d'une intensité intermédiaire : pas assez grave pour obliger le management (et les ressources humaines) à prendre une décision drastique mais suffisamment sérieux pour perturber le fonctionnement efficace de l'entreprise.


Ce sont par exemple les situations de coopération inexistante entre deux entités privant ainsi l'entreprise de revenus significatifs ; de fonctionnement bancal entre production et fonctions supports générant au mieux de l'inefficacité, au pire des risques opérationnels ; de mauvaise ambiance entre les membres d'une équipe avec un impact réel sur leur motivation et leur productivité ...


Souvent, les personnes en question sont performantes à titre individuel sur leur poste, ou les entités performantes sur le périmètre strict de leur domaine d'intervention. Et à ce titre leur savoir-faire n'est pas la cause de ces conflits à faible intensité. Ou dit autrement, quand le savoir-faire d'un individu ou d'une équipe est en cause les décisions pour y remédier sont généralement prises assez rapidement, des décisions allant de la formation ... au licenciement!


Alors on entend souvent : " les deux entités sont performantes mais elles n'arrivent pas travailler en commun..." ; " ce sont de bons commerciaux mais le courant ne passe pasavec les équipes de back-office..." ou " ils sont tous de qualité mais ils ont un ego démesuré pour s'entendre entre eux ..." Ici c'est plutôt de savoir-être qu'il est question, et dans ce cas les décisions sont souvent différées et les actions remises à plus tard.


La première tentation est de ne rien faire en espérant que le problème se résolve de lui-même : "ils finiront bien par s'entendre !", au risque de voir les meilleurs éléments quitter l'entreprise à force d'évoluer dans une mauvaise ambiance. Ou d'imputer ce conflit à un simple problème de personnalités incompatibles entre quelques individus.


Les managers qui souhaitent agir en viennent souvent à une incitation par objectif (annuel) de coopération intra-équipe ou inter-équipes, avec éventuellement un aspect pécuniaire en indexant une partie de la rémunération variable sur les objectifs de coopération. Cela peut fonctionner dans un univers où la partie variable est suffisamment incitative pour force les individus et les entités à coopérer (j'en ai connu !) mais plus difficilement dans les cas où un tel schéma ne peut pas, ou plus, être mis en place.


Enfin, on pense aux programmes de formation. Nous avons tous connu les séminaires de team building censés créer un esprit de coopération intra-équipe ou inter-équipes, mais où l'on se contente d'aborder des généralités en passant sous silence la situation spécifique d'un conflit bien identifié.


S'ils ne sont pas traités rapidement, les conflits de faible intensité ont malheureusement tendance à devenir plus sérieux. C'est l'escalade... ou montée en échelle. Certes, il est parfois possible de maintenir le conflit à un niveau acceptable mais cela requiert énormément de temps de la part des équipes de management, jusqu'à 50% du temps d'un manager selon certains spécialistes.


Il est donc primordial pour les managers de :

- identifier rapidement les situations de conflit à faible intensité à travers les symptômes (stress, relations tendues, communication difficile, non-dits, ...), ensuite

- établir ou de rétablir les conditions d'une communication saine entre les individus d'une équipe ou entre les représentants d'entités différentes. L'absence de communication saine incite les protagonistes à faire des suppositions sur les intentions des uns et des autres, source de difficulté dans les relations interpersonnelles. Enfin,

- accompagner les individus ou les équipes dans un processus de changement afin de rendre pérennes les comportements permettant des relations interpersonnelles saines.

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Maher Tangour :      06 13 21 00 27

Geneviève Rideau : 06 83 34 91 53

Paris-France

accompagnement, changement, coaching, médiation